Skip to content
photo-1448932223592-d1fc686e76ea

New Public Management dan Anggaran Publik

“Reinventing public institutions is Herculean work. To succeed, you must find strategies that set off chain reactions in your organization or system, dominoes that will set all others falling. In a phrase, you must be strategic.”

(David Osborne)

***

Ide utama dari New Public Management adalah pendekatan yang menekankan pada konsep bahwa hal-hal terkait sistem manajerial yang behasil diterapkan pada sektor privat seharusnya berhasil diterapkan pula pada sektor publik[1]. Menurut Mardiasmo, Pendekatan New Public Management menghadirkan perubahan pada sistem anggaran tradisional yang terkesan kaku, birokratis, dan hierarkis menjadi lebih fleksibel dan berpihak kepada kepentingan pasar. Model New Public Management berfokus pada pengelolaan sektor publik yang berorientasi pada kinerja, alih-alih sebatas pada orientasi kebijakan[2].

Beberapa referensi menyebut dekade 1980-an sebagai tonggak awal kelahiran New Public Management sebagai paradigma baru dalam pengelolaan sektor publik. Gernod Gruening menyebut nama Margareth Tatcher, Perdana Menteri Inggris sebagai salah satu praktisi pertama dari New Public Management[3]. Margareth Tatcher yang mulai menjabat sejak tahun 1979, di tahun kesembilan era kepemimpinannya, bersama dengan tim yang terdiri atas beberapa orang pegawai kepercayaannya dalam Efficiency Unit pada akhirnya mengartikulasikan seperangkat perubahan sistematis[4]. Menerapkan filosofi pribadinya ke dalam fungsi pokok pemerintah. Mereka merumuskan seperangkat key levers dalam manajemen publik:

  • Privatisasi atas fungsi-fungsi yang akan memiliki kinerja lebih baik jika diserahkan pada mekanisme operasi bisnis dalam pasar yang bersaing.
  • Memisahkan fungsi-fungsi pembuat kebijakan dan regulasi (steering) dari fungsi-fungsi penyedia layanan publik dan kepatuhan (rowing).
  • Kesepakatan kinerja yang bersifat multi-year antara departemen-departemen dengan badan operasional, demi terciptanya fleksibilitas manajerial untuk meningkatkan efisiensi dan akuntabilitas hasil.
  • Desentralisasi otoritas pada unit penanggung jawab tugas.
  • Kompetisi antara sektor publik dengan sektor privat, melalui uji pasar (market testing).
  • Akuntabiltas kepada pelanggan melalui ketersediaan pilihan, standar pelayanan dan mekanisme kompensasi (customer redress).

Pada tahun 1992, melalui buku berjudul Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the public Sector, David T. Osborne bersama dengan Ted Gaebler memperkenalkan sebuah model berjuluk Entrepreneurial Government. Merumuskan beberapa perspektif baru sebagai karakteristik lembaga pemerintahan, tersebutlah seperangkat prinsip yang mendefinisikan konsep Entrepreneurial Government[5]:

  • Catalytic Government. Pemerintahan tradisional menggunakan pajak untuk menciptakan birokrasi yang memberikan layanan seperti sekolah negeri, transportasi publik dan kesejahteraan sosial. Terjebak di antara permintaan atas layanan yang terus meningkat dan turunnya pendapatan, entrepreneurial government cenderung bertindak sebagai katalis, mendongkrak peranan sektor privat dalam penyelesaian permasalahan publik. Pemerintah berfokus pada pemberian arahan alih-alih memproduksi layanan publik (they steer more than they row).

 

  • Community-owned Government. Semakin lembaga pemerintahan berubaha menjadi lembaga yang bersifat katalis, pemerintah mendorong kendali atas banyak layanan keluar dari birokrasi menuju kepada komunitas. Program publik tradisional memberdayakan birokrat dan profesional, memberi mereka kendali, sementara masyarakat sebagai penerima layanan tidak mendapatkan peranan apapun. Hal ini berpotensi menurunkan kepercayaan diri juga kemampuan dari warga dan masyarakat yang pada akhirnya menciptakan ketergantungan. Entrepreneurial public organization memberdayakan unit keluarga serta komunitas dalam penyelesaian masalah publik.

 

  • Competitive Government. Pengalaman di lapangan mengajarkan, bahwa monopoli oleh sektor privat dapat memicu pada inefisiensi dan menghalangi perubahan. Dengan nada satir David Osborne menyebut bahwa adalah sebuah paradoks bilamana pemerintah menyerang habis monopoli oleh sektor privat namun di sisi lain membiarkan monopoli oleh sektor publik. Mardiasmo bahkan menyebut bahwa kompetisi adalah satu-satunya cara untuk menghemat biaya sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan[6].

 

  • Mission-driven Government. Pejabat publik yang pada akhirnya mengalami kebuntuan karena birokrasi yang terlalu besar dan dikendalikan oleh aturan, pada akhirnya mencoba menepi sejenak, menciptakan organisasi yang lebih ramping dan bersifat wirausaha. Organisasi ini dikendalikan bukan oleh aturan, melainkan misi. Mengesampingkan sejenak sebagian besar dari aturan dan anggaran, mereka mengejawantahkan misi yang paling fundamental.

 

  • Results-oriented Government. Pemerintahan tradisional hamper secara eksklusif berfokus pada input. Sementara sedikit perhatian yang tercurah kepada outcome, kepada hasil yang hendak dicapai. Pada kenyataannya, instansi pemerintah akan mendapatkan tambahan dana manakala mereka gagal menjalankan fungsinya. Mardiasmo menjelaskan hal ini bahwasannya semakin kompleks masalah yang dihadapi, semakin besar dana yang dialokasikan. Namun yang terjadi, unit kerja tidak memiliki insentif untuk perbaikan kinerjanya. Bahkan pada titik ekstrem, hal ini membuka kesempatan baru, bahwa semakin lama masalah diseesaikan, semakin banyak dana yang diperoleh[7]. Entrepreneurial government mencoba mengubah insentif ini. Pemerintah mengukur outcome dan memberikan insentif pada keberhasilan yang dicapai.

 

  • Customer-driven Government. Jika memungkinkan secara praktik, maka cara terbaik untuk mengikat belanja pada hasil adalah memberikan sumber daya secara langsung kepada pelanggan, membiarkan kesempatan bagi mereka untuk memilih penyedia, berdasarkan pada informasi tentang harga dan kualitas. Ini akan memaksa penyedia layanan untuk bersaing menawarkan jasanya kepada pelanggan. Selain itu, Mardiasmo[8] juga menyebut mengenai unit sektor publik yang terkadang gagap dalam mengidentifikasi pelanggan mereka sesungguhnya. Seringkali pemerintah menganggap bahwa legislatif dan para pejabat penentu anggaran adalah pelanggan mereka, yang tentu saja memiliki kemungkinan untuk bias kepentingan dengan keberpihakan kepada golongan tertentu di masyarakat. Entrepreneurial government akan mengidentifikasi pelanggan sesungguhnya, yang pada akhirnya akan menciptakan sistem pertanggungjawaban ganda (dual accountability).

 

  • Decentralized Government. Didorong oleh perkembangan yang pesat dalam teknologi informasi, tidak ada lagi waktu untuk menunggu informasi memanjat menaiki rantai komando begitupun untuk nantinya keputusan akan turun ke bawah. Program pemerintah akan berjalan lebih baik manakala organisasi publik memiliki otoritas dalam pengambilan keputusan. Mengutip hasil penelitian yang dilakukan oleh Shah (1997) Mardiasmo menyebut ada dua manfaat desentralisasi secara teoretis[9]. Yang pertama adalah mendorong peningkatan partisipasi, prakarsa dan kreativitas masyarakat dalam pembangunan, serta mendorong pemerataan hasil-hasil pembangunan di seluruh daerah dengan memanfaatkan sumber daya dan potensi yang tersedia di masing-masing daerah. Yang kedua adalah memperbaiki alokasi sumber daya produktif melalui pergeseran peran pengambilan keputusan publik ke tingkat pemerintah yang lebih rendah yang memiliki informasi yang paling lengkap.

 

  • Market-oriented Government. Mekanisme pasar menyediakan cara yang handal dan ekonomis untuk pemerintah mencapai tujuannya. Dengan menemukan insentif yang dapat mendongkrak keputusan privat, pemerintah seringkali dapat mencapai lebih dibandingkan dengan apa yang dapat dicapai ketika membiayai program-program yang bersifat administratif.

Dengan demikian, setelah menilik karakteristik pengelolaan sektor publik dalam model Entrepreneurial Government, Mardiasmo menyebut bahwa munculnya konsep New Public Management akan membawa dampak langsung terhadap anggaran publik. Yang paling nyata adalah perubahan sistem anggaran dari model tradisional menjadi anggaran yang berorientasi kinerja[10]. Berikut disebutkan beberapa perbandingan karakteristik antara anggaran tradisional dengan anggaran berbasis pendekatan NPM:

Anggaran Tradisional New Public Management
Sentralistis Desentralisasi & devolved management
Orientasi pada input Berorientasi pada input, output & outcome
Tidak terkait dengan perencanaan jangka panjang Utuh dan komprehensif dengan perencanaan jangka panjang
Line-item & incremental Berdasarkan sasaran kinerja
Batasan departemen yang kaku Lintas departemen
Menggunakan aturan klasik: vote accounting Zero-Base Budgeting, Planning Programing Budgeting System

[1] Wikipedia menjelaskan New Public Management sebagai a management/development system that is utilized in companies, agencies and countries in their entirety. This system emphasizes the concept that ideas used in the private sector must be successful in the public sector. https://en.wikipedia.org/wiki/New_public_management

[2] Mardiasmo, 2009. Akuntansi Sektor Publik, Penerbit Andi, hlm 78-79

[3] Origin and theoretical basis of New Public Management, International Public Management Journal 4 (2001) 1–25. Dapat diakses di www.pravo.unizg.hr/_download/repository/4_1_Origin_and_Theoretical_Basis%5B1%5D.pdf. Ensiklopedia daring Wikipedia, juga menyebut nama U.K. dalam kepemimpinan PM Margareth Tatcher sebagai praktik pertama dari New Public Management.

[4]Pidato David Osborne berjudul Reinventing Government: What a Difference a Strategy Makes di acara 7th Global Forum on Reinventing Government Building Trust in Government 26-29 Juni 2007, Vienna, Austria. Naskah pidato David Osborne ini dapat diakses di http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan025253.pdf

[5] Disarikan dari tulisan David T. Osborne berjudul Reinventing Government dalam jurnal Leadership Abstracts v6 n1 Januari 1993. Dapat diakses di http://files.eric.ed.gov/fulltext/ED367424.pdf

[6] Mardiasmo, 2009. Akuntansi Sektor Publik, Penerbit Andi, hlm 80

[7] Ibid, hlm 80

[8] Ibid, hlm 81

[9] Ibid, hlm 25

[10] Ibid, hlm 82

Lucky mustard.

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*
*